<стр>Совместная работа директоров по маркетингу и технических директоров превращает общие цели в области SEO и производительности в мощную основу для устойчивого цифрового роста.

<п>Во многих организациях существует тихая, но дорогостоящая тупиковая ситуация между двумя могущественными силами: директором по маркетингу (CMO) и техническим директором (CTO). В основе этой напряженности лежит фундаментальное несоответствие. Речь идет не о намерениях, а о стимулах, сроках и определениях успеха. <стр>То, что должно быть совместным двигателем цифрового роста, вместо этого становится точкой разногласий, которая тормозит прогресс, расстраивает команды и снижает производительность веб-сайта.

Парадокс: общая миссия, разные показатели

<п>Директор по маркетингу и технический директор должны быть естественными союзниками. Маркетинг опирается на инфраструктуру, такую ​​как пропускная способность, время безотказной работы, скорость и масштабируемость, для проведения кампаний, масштабирования контента и предоставления увлекательного опыта. И успех технического директора часто зависит именно от этого роста: скачков трафика, конверсий и вовлеченности клиентов, которые оправдывают инвестиции в инфраструктуру. <п>Тем не менее, несмотря на взаимозависимость, их команды часто конфликтуют.

Это трение часто возникает из-за:

<ул>

<сильный>Различные показатели успеха:CTO оцениваются по времени безотказной работы, производительности, безопасности и сокращению технического долга; Директора по маркетингу по скорости кампании, охвату, конверсиям и вовлеченности. То, что должно дополнять друг друга, может показаться взаимоисключающим, если цели не совпадают или не являются общими.

<сильный>Предполагаемые узкие места: Директора по маркетингу могут воспринимать технические дорожные карты или процедуры управления рисками как препятствия прогрессу. В то же время технические директора могут рассматривать маркетинговые приоритеты как «блестящие предметы». которые рискуют стабильностью или безопасностью – каждая сторона недооценивает сложность и важность мира другой стороны.

<сильный>Пробелы в коммуникации: Техническим и маркетинговым командам может не хватать рутинной, структурированной коммуникации, что приводит к рассогласованию. Без раннего вмешательства маркетинг может использовать инструменты или кампании, несовместимые с архитектурой сайта, а инженеры могут внедрить обновления, которые непреднамеренно повредят эффективности кампании или SEO.

<п>Ирония очевидна: без надежной, масштабируемой и безопасной инфраструктуры экономический рост потерпит неудачу под собственным весом; без амбициозного креативного маркетинга трафик и близость к бренду могут застопориться, несмотря на техническую готовность.

Цена тупика

Эта напряженность связана не только с внутренней политикой; это стратегический риск. Когда Интернет становится полем битвы между ростом и управлением, качество обслуживания клиентов страдает:

<ул>

Публикация контента занимает месяцы.

Рекомендации по SEO остаются в подвешенном состоянии.

Страницы разрываются после запуска из-за недопонимания.

Критические обновления пропускаются, что приводит к пробелам в безопасности или падению рейтинга.

Тем временем руководство задается вопросом, почему веб-производительность падает, несмотря на сильные таланты с обеих сторон.

Пример: преодоление “Линии смерти IT”

<п>Меня пригласил в проект совет директоров компании. Сделав свою презентацию, я почувствовал, что мне дали золотой билет: генеральный директор сказал мне, что я могу получить все, что мне нужно, для улучшения результатов поиска. Но когда я вошел в ИТ-отдел, меня встретила суровая реальность дорожной карты ИТ. Технический директор сообщил мне, что все пункты в списке имеют одинаковую поддержку на уровне высшего руководства; однако факт заключается в том, что, несмотря на постоянно растущий список одобренных критически важных действий, бюджеты и ресурсы не изменились.

Это было мое знакомство с IT-Линией Смерти – тонкая грань между тем, что делается, и тем, что игнорируется.

В попытке помочь техническому директору он сказал мне, что у меня есть только два варианта:

<ул>

Установить приоритет моих запросов над остальными, или

Внедрить SEO-исправления в существующие ИТ-приоритеты.

Единственный шанс на успех заключался в том, чтобы интегрировать SEO в как можно больше существующих проектов. Это означало, что ключевым моментом было переосмысление того, как мы использовали рабочие процессы, структуры собственности и бизнес-приоритеты. Если SEO не заложено в первоначальный проект и ему не хватает поддержки со стороны руководства, это всегда будет тяжелая битва.

Другой случай: когда пропускная способность превосходит видимость

<п>В одной Tech B2B-компании меня наняли помочь увеличить посещаемость сайта. Я начал с технического обзора и заметил, что большая часть сайта заблокирована для веб-сканеров. Серверная команда сделала это намеренно, поскольку была обеспокоена тем, что пауки поисковых систем будут потреблять слишком большую пропускную способность. Их KPI? Почти нереальный показатель «Девять девяток». Требование к бесперебойной работе.

Поскольку время безотказной работы было их мерилом успеха, любой предполагаемый риск, даже связанный с законной деятельностью по индексированию, блокировался.

Тем временем перед маркетинговой командой стояла цель экспоненциального роста количества поисковых запросов. Эти противоречивые ключевые показатели эффективности поставили команды в прямую оппозицию. Потребовались месяцы структурированного тестирования и проверки, чтобы доказать, что активность сканирования не будет угрожать производительности системы. Только после этого блокировки были сняты, и поисковый трафик начал расти.

<п>Урок: если не существует общего понимания риска, ценности и результатов, система по умолчанию будет предпочитать самозащиту производительности. И это тормозит рост.

SEO как продукт: призыв к глубокой интеграции

В последние годы произошел сдвиг в сторону SEO как продукта, который усиливает необходимость надлежащей интеграции между функциями директора по маркетингу и технического директора. Концепция Product-Led SEO Эли Шварца превращает SEO в процесс разработки продукта, а не в маркетинговый канал. Эта точка зрения требует совместной стратегии, технических разработок, ориентированных на пользователей, а также постоянного партнерства между командами инженеров, SEO и контент-специалистов.

Когда к SEO относятся как к продукту:

<ул>

У него есть план действий, а не просто список дел.

Он имеет соответствующий бюджет и укомплектован персоналом.

<ли>Он постоянно развивается на основе отзывов пользователей, поискового поведения и бизнес-приоритетов.

Этот подход поднимает SEO на его законное место: общую стратегическую функцию, которая требует совместного владения и интегрированного планирования со стороны как маркетинговых, так и технологических лидеров.

Превращение трения в силу

В книге «Кому принадлежит веб-производительность»? мы определили общую природу видимости, скорости и результатов конверсии. А в разделе “От позиции к кредитному плечу” мы исследовали, как видимость создает совокупную ценность. Но эта ценность не материализуется, если технологии и маркетинг не будут работать в тандеме, и это начинается с директора по маркетингу и технического директора.

Наиболее эффективные организации признают эти симбиотические отношения и создают механизмы для настоящего сотрудничества:

<х3>1. Совместное планирование <п>Попросите технических директоров и директоров по маркетингу совместно разработать дорожные карты для крупных инициатив в области веб-сайтов. Когда оба находятся в одной комнате с самого начала, стабильность и масштабируемость развиваются вместе с креативностью и гибкостью.

<х3>2. Унифицированные информационные панели

Разработайте общие ключевые показатели эффективности, которые отражают как технические, так и маркетинговые приоритеты. Это может включать:

<ул>

Скорость сайта + основные веб-показатели.

Коэффициент конверсии по источникам трафика.

Органическая видимость + время безотказной работы.

Состояние структурированных данных + взаимодействие с контентом.

<п>Это делает успех «и/и», ” а не “или/или”

<х3>3. Смешанные команды

Создавайте многофункциональные команды или “капсулы роста” которые сочетают в себе таланты инженерии, SEO, дизайна и маркетинга. Эти интегрированные команды уменьшают разрозненность мышления и создают более тесные петли обратной связи.

<х3>4. Видимость как общая цель

Поисковая видимость, индексируемость и производительность не должны принадлежать одному отделу. Это общие результаты инфраструктуры, контента, управления и стратегии. Установите общую подотчетность с помощью соглашений об уровне обслуживания и механизмов эскалации между командами.

Посредничество руководителей: роль генерального директора или главного операционного директора

<п>В конечном счете, разрешение этой борьбы за власть часто требует вмешательства сверху. Главный исполнительный директор, главный операционный директор или директор по цифровым технологиям должны задавать тон, согласно которому рост и устойчивость являются необходимыми условиями, а не конкурирующими ценностями.

Включает в себя:

<ул>

Установка ожиданий, что скорость должна сосуществовать с безопасностью.

Привлечение команд к ответственности за общие результаты.

Интеграция ресурсов – не только в инструментах, но и во времени и координации команды.

Веб-инфраструктура – это инфраструктура роста

Если и есть один вывод из борьбы за власть между CMO и CTO, то это:

Ваш веб-сайт – это не просто маркетинговый канал. Это двигатель роста – и к этому нужно относиться соответственно.

Когда SEO, производительность, индексируемость и гибкость кампании считаются восходящими факторами – не после запуска – вы не просто ускоряете запуски; вы получите более разумные результаты. Вы получаете сайты, которые ранжируются, быстро загружаются, предоставляют содержательный контент и эффективно конвертируются.

Это Интернет как стратегическая инфраструктура. И его можно построить только при условии согласования маркетинга и технологий.

<ч2>От войн за сферы влияния к трансформации

По мере развития поиска, основанного на искусственном интеллекте, мультимодальных открытий и ожиданий клиентов Интернет больше не является просто маркетинговым активом – это основная инфраструктура. Это требует как творческого топлива, так и технической архитектуры.

Это означает, что отношения директора по маркетингу и техническому директору должны перейти от напряженности к тандему.

Организации, которые идут в ногу с этим сдвигом, не просто устраняют разногласия – – они открывают производительность.

Потому что, когда технологии и маркетинг движутся синхронно, Интернет становится больше, чем просто каналом. Это становится конкурентным преимуществом.